绩效考核制度范文
绩效考核是一种评价员工工作绩效情况的方法，旨在提高工作效率和员工的工作质量。一个科学完善的绩效考核制度对于企业的运营和发展具有重要的意义。下面，我们将从绩效考核制度的设计、实施和改进等方面进行详细介绍。
首先，绩效考核制度的设计非常重要。一个好的绩效考核制度应该具备以下几个方面的特点：公正公平、科学合理、目标明确、量化可衡量、结果可操作和良好的激励机制。
公正公平是绩效考核制度的基础原则。制度应当公正地对待各个员工，不偏袒任何一方。科学合理是指绩效指标的设定应当符合实际工作情况，协助员工实现工作目标。目标明确是指绩效考核制度应当明确表达每个岗位的工作目标和绩效期望，使员工清楚地了解自己的工作重点。量化可衡量是指绩效指标应当能够量化，以便员工和管理者能够衡量工作绩效。结果可操作是指绩效考核制度需要能够根据实际情况得出可操作性的结果，便于员工改进工作。良好的激励机制则必须通过绩效考核制度来建立，通过对绩效出色的员工给予薪酬奖励等激励措施来激发员工的积极性。
其次，绩效考核制度的实施必须合理有效。制度设计的好与坏与否与实施过程密切相关。在实施绩效考核制度时，应当注重以下几个环节：明确沟通、公正评估、充分记录、及时反馈和有效激励。明确沟通是指在绩效考核制度实施之前，应当充分沟通和解释制度的内容和目的，确保员工对制度的理解和接受。公正评估是指在评估过程中，应当遵循制度的公正性原则，根据事实和数据进行评估，避免主观因素的干扰。充分记录是指对于员工的工作表现和绩效数据要进行准确详细的记录，以备日后参考和评估。及时反馈是指在评估结束后，要及时向员工反馈他们的绩效评估结果和存在的问题，帮助他们改进工作。有效激励是指通过对绩效出色的员工给予薪酬奖励、晋升机会等激励措施，激发员工的积极性和进一步提升工作绩效。
最后，绩效考核制度的改进是一个持续的过程。围绕着绩效考核制度，企业应当不断进行改进和优化。通过定期的绩效考核结果分析和员工反馈，发现制度存在的问题和不足，并进行相应的改进。在改进过程中，企业可以借鉴其他企业的先进经验和做法，增加制度的科学性和可操作性。
总之，一个科学完善的绩效考核制度对于企业的效益和员工的发展具有重要的意义。通过合理设计、有效实施和持续改进，可以帮助企业提高工作效率、优化业绩并提升员工的工作质量。因此，企业必须高度重视绩效考核制度的建立和实施，不断完善制度，从而推动企业的持续发展。
【绩效考核制度 第二篇】第一部分总则
第一条：目的
1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为服务，达到与个人之间的双赢”的目的。
2、加强的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升整体绩效。
6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。
7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。
第二条：理念
1、以目标计划为基础，以关键业绩量对绩效进行考核，强调绩效的达成。
2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
第三条：考核原则
1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(绩效考核管理必要的参与者除外)。
6、管理人员主导性：各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。
第四条：适用范围
本制度适用于所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。
第二部分考核规程
第五条：考核要素
1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况
2、各项规章制度执行情况
3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录
4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况
5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录
6、作业指导书
7、其他依据
第六条：考核责任
1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。
3、年中、年终考核由成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。
4、依据员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。表1考核方式表类型适用范围考核特征考核周期A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核
第七条：考核责权
1、人力资源部门：(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准(2)负责组织绩效考核工作(3)负责培训参与考核各级管理人员(4)负责及控制考核工作的全过程(5)考评分的汇总和考核资料的归档(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施(7)办理考核领导小组委托的相关工作
2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)(1)了解考核的程序及方法(2)确保考核的公正、公平(3)对责任范围内的直线下级进行考核(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
4、绩效考核领导小组负责：(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行(2)考核工作的柔性调控和协调.(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。
第八条：考核权限每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。
第九条：申诉
1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。
第三部分各类人员考核的具体实施
一、月度绩效考核月度绩效考核适用于A、B、C、D级所有员工。A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。
(一)月度绩效考核的实施月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见武汉xx关键业绩指标考核汇总表(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。
1、员工自评员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。
2、直接上级考核直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失
真，在评分时应适当参照员工的自评情况。
3、人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：各员工的最终得分=员工自评分x20%+直接上级考评分x80% (二)考核结果与系数的换算
1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：系数=员工的最终得分100(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数系数B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数系数
2、D级员工根据以上系数核发计件工资额计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额个人完成产量)系数A类管理人员
第十条A类管理人员考核适用对象
1、总经理、副总经理、部门部长
2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。
3、考核内容：(1)主要考核业绩(客观表现)和满意度(主观表现)。(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。(3)满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。
第十一条考核程序
1、每考核期末，A类管理人员需依据的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。
2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。
3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。
4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对
原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。
5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。
6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。
7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。B类人员考核
第十二条考核对象本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员
第十三条评价周期考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。
第十四条月度记录B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。
第十五条考核内容
1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。
4、销售部门考核以下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。
第十六条绩效管理过程
1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的'工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目
标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。
2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。
3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。C类人员考核
第十七条适用对象本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具、营销员、业务助理
第十八条评价周期对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。
第十九条考核内容
1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。D类人员考核
第二十条适用对象本制度中，D类人员主要指计件工人
第二十一条评价周期对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与年中、年终统一考核。
第二十一条考核内容
1、对D类人员的考核主要是在下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。
3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意
度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。
第二十一条月度绩效考核工作流程当月5日前次月1日次月2-3日次月4日次月5日
第二十一条年中、年度绩效考核流程
1、绩效考核领导小组对总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。
2、对总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，由绩效考核领导小组考评。
3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。
第二十一条考核审核程序表2考核审核程序表职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组A类人员自评主考复核、全程、指导B类人员自评主考复核全程、指导C、D类人员自评主考复核全程、指导
第四部分考核结果及运用
第二十一条考核等级考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)表3考核等级表平均分值59分及以下60-69分70-7980-89分90及以上等级不合格差合格良好优秀
第二十一条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：表4考核比例控制表考核等级不合格差合格良好优秀控制比例5%25%40%25%5%第二十一条考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。
奖惩措施
1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。
2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。
3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。
4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。
5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性20xx-5000元的特殊物质奖励。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。
6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为(根据具体岗位)给予一次性500元的奖励。
7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。
8、半年度(岗位)绩效得分的计算A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分50%+年中或年终(岗位)绩效得分25%+年中或年终部门绩效得分25%B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分60%+年中或年终(岗位)绩效得分x20%+年中或年终部门绩效得分20%C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分70%+年中或年终(岗位)绩效得分30%D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分80%+年中或年终(岗位)绩效得分20%上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。
第五部分附则
第二十一条解释权本制度的解释说明权属综合管理部。
第二十一条实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则，由综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。
第二十一条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属。
第二十一条实施时间本制度的实施时间为20xx年7月1日
【绩效考核制度 第三篇】一、总则
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.绩效考核原则
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容；在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1)组长：集团总裁
2)成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1)负责集团绩效考核制度的制定与修改；
2)审批集团总部各部门和各区域考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、集团整体的绩效考核工作；
3)就绩效考核体系运行现的重大问题进行研究、决策；
4)负责对集团总部各部门及各区域的考核情况进行全面，确定最终考核结果、奖金发放系数等；
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1)组长：集团分管绩效管理的副总裁
2)副组长：审计总监
3)组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1)负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作；
2)根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域最终考核结果的发布；
3)组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程现的问题及时解决；
4)负责对集团总部各部门和各区域的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案；
5)负责对集团总部各部门和各区域进行有针对性的绩效管理培训；
6)对集团总部各部门和各区域的绩效考核工作进行日常的指导、管理、与检查；
负责绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域绩效工作小组
3.1各区域成立绩效工作小组，作为区域绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域绩效管理的组织、指导、和重要决策。
3.2区域绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、和纠偏指令。
3.3区域绩效工作小组作为区域绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域整体目标的一致性，并负责区域绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域绩效工作小组组成：
1)组长：区域董事长(或总经理)
2)成员：区域总经理、副总经理、人力资源主管及区域董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域绩效工作小组职责：
1)审批区域各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项；
2)组织区域各部门根据区域年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定；
3)组织开展区域的绩效考核工作，对绩效考核过程现的问题及时解决；
4)对区域各部门进行考核，收集、整理、归档区域各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；
5)负责对区域各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训；
6)对区域各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、与检查；
在规定时间内对区域绩效考核情况进行全面，确定考核结果，并向全通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
4.1各部门(集团总部各部门、区域各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：
1)配合区域绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释；
2)对其他部门相关业绩指标进行评价；
3)制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施；
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.绩效考核周期
1.1集团和区域高层管理者(集团副总裁及各区域董事长和总经理)实行年度考核，但与区域季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域及区域各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
2.1季度考核：
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分；
每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域及其部门和全体员工的季度绩效计划。
2.2年终考核：
每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果；
每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域及其部门和全体员工的年度绩效计划。
注：实际工作时间如遇节假日顺延。
3.考核对象与考核关系
3.1对于集团和各区域高管、集团总部各部门、区域的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。
3.2对于区域各部门的考核：区域绩效工作小组为区域各部门季度和年度绩效的直接考核人。
3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。
四、绩效计划制定
1.年度绩效计划制定
1.1集团年度绩效计划制定
集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。
根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。
1.2集团各区域年度绩效计划制定
区域年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域年度绩效指标和目标依据以下内容制定：
集团战略规划和年度经营计划。
关键绩效指标库。
集团和区域历史数据。
市场竞争信息。
1.3区域各部门年度绩效计划制定
由区域绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域绩效工作小组审核，经区域董事长(总经理)批准后发布。
区域各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域年度绩效目标。
区域各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。
区域年度绩效计划。
区域各项制度规范及重要的会议决议等。
区域各部门职责。
对部门的考核须体现出对规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。
2.季度绩效计划制定
2.1区域季度绩效计划制定
由区域绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域季度指标和目标需体现出对区域年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。
区域季度计划依据以下内容拟定。
区域年度绩效计划。
区域重要的会议决议等。
2.2区域各部门季度绩效计划制定
由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域绩效工作小组审核，经区域董事长(总经理)批准后发布。
区域各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。
部门季度计划依据以下内容制定。
区域年度绩效计划和季度绩效计划。
部门年度绩效计划。
区域重要的会议决议等。
部门职责。
2.3个人季度绩效计划制定
由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。
个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。
个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。
部门年度绩效计划。
部门季度绩效计划。
部门工作计划。
所在岗位职责。
3.中期绩效目标调整
3.1区域的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：
市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的；
出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的；
集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。
3.2区域各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域绩效工作小组同意。
3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。
五、过程监控与辅导
1.绩效监控辅导的目的
1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距；
1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平；
1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；
1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域发展方向的个人表现。
2.绩效监控和辅导方式
2.1区域绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。
六、绩效评估
1.季度考核
1.1区域季度考核流程
区域负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域的季度绩效评估，报总裁批准。
1.2区域部门季度考核流程
区域绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
1.3个人季度考核流程
部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域绩效工作小组。
1.4季度考核评分方法
部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。
部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。
重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。
普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。
1.5季度考核绩效等级评定
季度考核区域绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：
季度考核部门绩效等级的评定：由区域绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域评定表：
季度考核个人绩效等级的评定：由区域绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：
2.年度考核
2.1区域年度考核流程
区域负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域整体的年度绩效评估，报总裁审批。
2.2部门年度考核流程
区域绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
2.3个人年度考核流程
个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域绩效工作小组。
2.4年度考核评分方法
年度考核评分方法同季度考核。
集团副总裁年度绩效得分=各区域平均季度绩效得分×50%+区域平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
集团副总裁兼区域总经理年度绩效得分=(分管区域季度绩效平均得分×80%+其他区域平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域年度绩效得分×80%+其他区域平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
区域董事长/总经理年度实际绩效得分=区域平均季度绩效得分×50%+区域年度绩效得分×50%
区域部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分
员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分
2.5年度考核绩效等级评定
年度考核区域、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。
3.考核后的绩效沟通与反馈
3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。
3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。
3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：
员工《职位说明书》；
员工《绩效计划》；
直接上级认为必要的其他材料。
3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。
七、绩效结果应用
1.绩效结果应用于薪酬激励
高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40；集团中层管理者(含各区域同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30；集团中层副职管理者(含集团和各区域同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20；其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。
1.1季度奖金兑现方法
区域目标季度奖金=除区域高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。
区域实际季度奖金=区域目标季度奖金×区域季度绩效奖金系数。
部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额
部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
其中：
直管区域部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域部门季度绩效考核系数×80%+分管区域季度奖金系数×20%
部门季度奖金调整系数=区域实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金
个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数
个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)
1.2年度奖金兑现方法
区域目标年度奖金=除区域高管以外所有任职者目标年度奖金总额
区域实际年度奖金=区域目标年度奖金×区域年度绩效奖金系数
区域高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数
部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额
部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
其中：
直管区域部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域年度绩效奖金系数×20%
部门年度奖金调整系数=区域实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金
个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数
个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)
2.绩效结果应用于职业发展
2.1员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域绩效工作小组经审核后，根据当时的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。
2.2工作调动
根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者另行处理；
年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。
2.3解聘
根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，有权解除劳动合同。
八、绩效考核申诉
1.申诉时限
1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域绩效工作小组申诉，提交申诉报告。
1.2隔级主管和区域绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。
2.申诉处理
2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。
2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚；
2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚；
2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域绩效工作小组组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人；
2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域董事长(总经理)；
2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。
九、绩效考核文档使用与保存
1.绩效考核文档保存格式
1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；
1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2.绩效考核文档保存方法
2.1由区域办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开半年后销毁；
2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；
2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；
2.4区域办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。
3.绩效考核文件查阅权限
3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；
3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；
为了解下属员工历年绩效考核情况；
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。
主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域总经理有权查阅全体员工绩效考核文件；
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件；高管人员、区域办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
十、附则
1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组；
2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。
【绩效考核制度 第四篇】一、 绩效考核实施细则宗旨:
为了建立基于战略的绩效管理体系,完善价,挖掘人的最大潜能,保证20xx年项目全年的发展战略的实现,保证部门各项规章制度得到落实,保证部门年度计划和各项任务的完成;同时为了规范项目管理,明确与工程部的关系,确定工程部团队和个人的责、权、利,实现20xx年项目项目进度、质量、安全、投资控制目标,完成相关管理任务,全面履行职责,经共同商讨,在确定我部20xx年度目标任务的基础上。特制订工程部绩效考核方案。
本方案的建立,将把工程部职能考核的主要指标整合起来,考核结果将与被考核者的绩效工资、奖金、薪酬调整、职务升
二、绩效考核实施细则管理目标:
2.1技术管理指标
建立技术管理平台,归纳、整理、完善与项目建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围,如对土建、机电、工艺、水工方案等进行优化。配合设计院,修订设计任务书,提前控制相关专业设计质量;加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识;考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
2.2项目标准化、规范化、精细化管理
统一工作标准要求,全面执行集团制度要求,发现问题及时采取纠正或预防措施;统一现场形象,所有项目现场达标,为集团提供良好形象和有力保障。
2.3建立工程管理评价体系,杜绝系统性偏差
每月/季按计划对各项目进行工程管理检查,提出现场存在的问题;根据检查结果进行定量评分和三个单项评比,并及时发出检查报告,要求一周内完成整改回复;督促、跟踪整改落实情况,在下次工程检查时进行整改复查(实际为抽查);完成每月工程检查管理综述,并组织召开工程系统月例会,综合评述工程管理状况,提出工程管理重点;督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核,促进监理和总包不断提高施工管理水平;
2.4质量体系指标
建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
2.5专业培训和案例库
加强集团价值观、客户理念、 质量意识的培训,组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程,案例具有针对性。
2.6团队建设
部门人员分工明确;结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。
三、 绩效考核实施细则任务目标:
详见20xx年度工程部工作计划表,部门每个员工按每单位项目进行点对点考核。届时在20xx年度工程部工作计划表上进行任务分配。
四、绩效考核实施细则细则:
4.1、实施季度考核,年度考核和项目完整周期三种考核。
4.2、部门人员按以下权重设立绩效工资的比重,根据季度监控和年度形象进度等各项考核指标实现情况,按季度兑现。
岗位 绩效工资占工资总额的比例(即考核比重)
部门经理 40%
部门副经理 35%
专业工程师 30%
一般管理人员 20%
4.3、质量、安全、环境方面发生否决性指标一次,扣减工资总额指标的2%。但所有扣罚以不超过工资总额30%为限。
4.4、项目完整周期考核,经集团考核薪酬管理委员会评审后作出结论,并给予部门项目管理班子一次性奖惩,奖励作为年终金按平时考核分配到每名员工,惩罚也按平时考核分摊到每名员工,均记入个人和部门的考核档案中。
4.5、考核及其奖惩的依据、标准、办法,执行本绩效考核方案和集团薪酬管理办法。
4.6、集团工程部部门经理负责在每季度结束后的一周内完成当季度考核,组织对部门职员的目标评估、进度、质量考核。
4.7、考核内容为:
部门经理:领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、品德言行、投资意识、出勤及奖惩。
非部门经理(即专业工程师和一般管理人员):专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、投资意识、出勤及奖惩。
上述各项除奖惩之外,其余各项均分为一系列标准,每个标准是一个等级,每个等级规定一个最高分。详见附表。同时有关的绩效考核记录作为年度终局考评的有效数据。
4.8、若因项目其他职能部门所提供支持、服务的延误,导致工程部未能实现(完成、达到)既定的责任指标,工程部有权要求其他职能部门对有关延误时间、原因进行确认,经项目总负责审批确认原因,可作为评估考核责任书完成情况的有效依据。
4.9、在目标责任考核年度内,若出现不可抗力的因素,导致部门未能实现(完成、达到)既定的责任指标,其目标完成度则由项目总负责根据实际造成的影响而确定。
【绩效考核制度 第五篇】一、基本原则
（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；
（二）建立面向战略、全过程监控的绩效考核体系；
（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；
（四）按照现代人力资源管理的要求，各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；
（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；
（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；
（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；
（三）加强对绩效考核工作的，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标
（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的`基础上，由人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在年度工作会议上签订。
（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、人事部牵头组织制定《员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报总经理办公会议审定。
4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；
四、组织实施
（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
（二）人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；
2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；
3、对各部门经济指标完成情况进行核定；
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；
3、协助分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
（四）各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
五、基本程序
（一）起草通知、实施准备
每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。
（二）个人述职
被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。
（三）综合评价
全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。
（四）绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
绩效评估得分=[考核者打分（或平均分值）考核者评分权重]
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分，由分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
（五）考核结果审核
人事部将各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交总经理办公会议审核，并形成决议。
（六）考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。
（七）考核结果存档
人事部将绩效考核表格、结果存档。
（八）例外情况
1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；
2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；
3、其他特殊情况，由总经理办公会议研究决定。
六、考核的等级
根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。
1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；
2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；
3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；
4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；
5、E级，绩效评估得分为60以下。
七、考核结果的运用
（一）部门绩效考核结果是确定年度四好部门的重要依据。
（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
（三）根据《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。
（四）根据《劳动合同管理办法》，对在连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与签订无固定期限劳动合同。
（五）根据《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，
将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
八、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向副总经理提出申诉，填写考核申诉表。
人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报总经理办公会议审定。
九、附则
（一）本办法适用于各部门、全体正式员工。
（二）本办法由人事部负责解释。
（三）下属分店或子应参照本办法，制定本的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。
本页网址:
https://www.0519news.com/guizhangzhidu/renshizhidu/650275.html
热点排行榜
